讨论之前明确问题的定义
不要把解决方案当作问题的定义，而忽略了真正要解决的问题是什么。
- 几乎所有的技术会议都没有有意识地讨论过一个主题：这个会要解决的问题是什么？
- 很多时候，会议一开始就讨论解决方案。有的会议上，产品经理上来就说我们需要一个什么样的功能，请技术部门给一个技术方案和工作量评估，至于这个功能用来解决什么问题，给用户或者公司带来什么价值，几乎很少说明。有的会议上，架构师上来就说我们打算推广一个什么样的技术，请相关技术团队配合，至于这个技术用来解决什么问题，给用户或者公司带来什么价值，也几乎很少说明。
- 问题的本质是什么？这是谁的问题？谁能解决这个问题？你在为谁解决问题？这次会议把要解决的问题说清楚了么？需求背后真正要解决的问题是什么？当前讨论的内容真的能解决问题么？
面对下属，提醒问题的存在而非解决问题
- 在有关育儿教育的经典书籍中，对于如何面对婴幼儿的哭闹，比如小孩子摔倒了，开始哭闹的时候，给出的解决方案是，不要立即鼓励小孩子，要让他们勇敢一点，自己爬起来。更不要斥责他没出息，走路不小心什么的，而是把他抱在怀里，轻轻在他耳边说，（爸爸）妈妈知道你摔疼了。重复这句话，直到小孩子不哭了，然后再跟他说，你是个勇敢的孩子，你可以自己面对的，下次你可以自己爬起来。
- 开篇那个隧道车灯的故事也是如此，忘了关闭车灯导致汽车无法启动是谁的问题？是游客自己的问题。谁最适合解决问题？是游客自己，他只需要关闭车灯就可以了。所以镇长设立充电桩，多招一个警察帮游客充电，都使问题更加复杂。
身处问题之中的人往往并不觉得有问题
- 太多的问题被人们的适应能力忽略掉了，直到有人解决了这些问题。
- 关于问题的定义有个公式：问题 = 期望 - 体验。
- 到一个新环境中，大家体验差不多，但是你的期望和其他人不同，你就会感受到问题。而这种感受则可能是你出人头地的机会：如果你解决了这些问题，其他人也会明白过去的方式是有问题的，而你就是那个解决问题的人。
如何求助他人解决问题
- 用人的最高境界是用上司
- 原因
- 通常说来，上司的能力要比你的能力强，调动的资源也比你多，有些事情对你而言可能非常困难，但是你上司也许一句话就可以搞定，这个时候，你可以考虑利用你的上司去解决问题。如果他没有感觉到问题，那么想办法让他感觉到问题。
- 有的时候，对于一件有风险的工作，如果你自己做决策，那么当事情不顺利的时候，你可能无法承担风险，那么你就应该将你的上司拉进来。而上司一旦回答了你的问题，就等于参与到你工作中去了，当事情出现风险的时候，你再去找他寻求支持的时候，因为是他曾经做出的决策，那么他更容易跟你站在一起，帮你解决问题。
- 如何做
- 好的提问方式是：这里有 A、B 两个方案，你觉得哪个方案更合适？从而将上司的回答引导到你期望的方案上面去。
- 当你寻求上司支持的时候，不要问上司怎么办，不要给上司提开放式的问题。一则上司可能不理解你的问题上下文，无法给出合适的建议，从而使上司和你都难堪。再则上司如果给出的方案是你难以执行的，你是在给自己挖坑往里跳。而封闭式的问题，只需要回答好不好就可以，比如选择 A 方案还是 B 方案，就不会有上面的问题。
- 扩展
- 如果你给下属提问，就不要提封闭式的问题，你问下属这个方案好不好，可能会导致他质疑你的能力，同时也限制了他的能动性，使他无法思考和调查更多的解决方案。
- 原因
技术方案争论过头，对方行为言语不当
- 以赞成的方式表示反对。直接反对对方，可能会对人际关系产生负面影响。当他要反对一个技术方案的时候，他先是表示赞成，他会说，这个方案很好，然后从设计、价值几个方面快速说几个比较好的点，这个时候，方案的设计者就和他站在同一个立场上了，将他接纳为自己人。接着，他就会将话题转换，他会说：“但是，我还有几个小小的疑问和建议。”然后，他会说出他反对的观点，而设计方案的提出者因为已经从内心接纳了他，所以能够认真倾听他的疑问和建议，重新思考自己的方案。
- 还有一种情况，就是有些新来的同事，会针对公司现状提出各种建议和方案，这些方案和建议有的并不靠谱，但是，如果你直接指出其中的不靠谱之处，可能会非常打击新同事的积极性，他们甚至会怀疑公司的合作氛围。这种情况下，适当的逃避问题，反而是一种解决问题的正确方法。可以跟新同事说：我今天比较忙，改天我们组织个会议详细聊。将讨论的时间推后，将讨论的门槛提高（组织会议），新同事将有时间更严肃地思考他的方案，他会自己发现方案的问题，自己放弃这个方案。这样的结果，对新同事，对同事之间的关系，对公司都有好处。
如果你想解决一个大家都不关注的问题，那么试试让问题变得更糟
- 也许你放任问题发生，尽快暴露出问题，反而却使大家对问题的严重性达成一致意见，完全支持你去解决问题。