微信读书笔记：史上最简单的问题解决手册：高效能人士做决定的51个思考模型（升级版）
摘录
重要紧急四象限模型
SWOT 模型
在决策时，执行 SWOT 分析法，评估项目工作中的优势、劣势、机会和威胁。
自我反馈模型
为了能更好地认识自己，彼得·F. 德鲁克给出了一个完美的建议：每当你要做重要的决策时，在准备阶段写下你期待什么样的成果，一年后再来比较一下自己的预期和实际结果。通过对比来判断自己擅长什么领域。
惠特默模型 —— 关于目标的设定
若要设定目标，需要将最终目标和表现目标加以区分。最终目标可能是“我想跑马拉松”，而表现目标则有助于你达到这个终极目标，例如，“我每天早上跑步 30 分钟”。
设定的目标需要满足 14 个条件：
- SMART：specific（具体的）、measurable（可测量的）、attainable（可达的）、realisitc（务实的）、time phased（分期间的）
- PURE：positively stated（正面的陈述）、understood（被充分理解的）、relevant（相关的）、ethical（道德的）
- CLEAR：challenging（具有挑战的）、legal（合法的）、environmentally sound（环保的）、agreed（认同的）、recorded（有记录的）
但感觉上面这些条件中有些不是特别必要，或者没有理解每个条件设立的目的。关键的可能是 SMART + challenging 条件。其中，challenging 条件用于激励作用。
橡皮筋模型 —— 两难下的决策
如果要在两个很好的选择之间进行选择，问问自己受到什么样的牵绊和牵引。
有什么事情令我裹足不前？又有什么力量牵引我向前？
果酱悖论 —— 选择过多的弊端
艾扬格在一家超市里摆出各种果酱供顾客试吃：一天是 6 种，另一天是 24 种。选择较少的时候有 40% 的顾客品尝了果酱， 30% 的人买了一瓶。选择多的时候吸引了 60% 的顾客，但只有 2% 的人购买。
怎么在日常生活中解决这个问题呢？心理学家巴里·施瓦茨建议：减少你的选择项。比如，在餐馆点餐时就点你看中的第一道菜，然后立刻放下菜单。因为你脑中浮现的选项越多，你就越不满意，越难以确定。
这个思维模型让我想到了结账收款时，如果刻意关注其他队伍的推进情况，那么就会觉得自己的队伍很慢。队伍越多，感觉越剧烈。
盒子外思考模型 —— 怎么想出出其不意的点子
真正有变革意义的想法绝大多数都要改变现状，或换个领域来思考问题。最常见的是人们另辟蹊径地找到了灵感，或是打破了游戏规则。例如 20 世纪首次出现在智力题期刊中的“九点连线问题”
题目：请最多用四条线将九个点一笔连接起来。
答案：技巧在于线条要打破四边的框线。
让我想到了之前一堂课上，讲授者举的一个火柴棍例子。
后果模型 —— 决策要当机立断
我们经常要在信息有限而且模糊的情况下做出决定，譬如，项目开始之初还没有什么明确的细节，我们就得勇于大胆决策，因为这些初期决策的影响最为深远。项目进入尾声时，我们已有深入的了解，也没有了什么疑虑，可在这时候也没有什么关键决策需要做出的了。
所以最重要的问题在于，我们怎样才能弥补怀疑和决定之间的隔阂。
注意：我们之所以迟迟无法做出决定，通常是因为心中存有疑虑。不过，不做出决定本身就是一个决定。如果你对决议一直不做出定夺，那么这通常是因为潜意识里已做出不沟通的决定，这会使得团队的内部人员陷入不确定感。所以如果你想过些时候再做出决定，务必要明确地和大家沟通。
“我们总是后悔没有做过的事。”既然这样，那就直接做吧，反正都要后悔的。
另请参考：停止原则
无意识思考理论 —— 凭直觉做决定
人们总认为，一个好的决策应当是仔细斟酌的结果。对一些相对简单的情况来说的确如此，你可以冷静地权衡利弊。但如果面临相对复杂的情况、没有明显正确的答案时，那么就干脆让大脑放松一下。因为积累的论据越多，接下来你凭直觉处理问题时就越容易自相矛盾。原因在于，遭遇信息轰炸时，人们很容易做出无意识行为。
但是，如何做到放弃理智呢？心理学家格尔德·吉仁泽的建议乍一看很老套：如果你不能在二者之间做出决定，就扔硬币。但当硬币在空中翻转时，也许你会意识到自己希望哪一面在上，那么结果就不需要再看了。
停止原则 —— 什么时候需要修改决定
美国人凯萨琳·艾森哈特和唐纳德·萨尔在他们的著作《简单法则》中指出，在一些特定情况下，简单的原则可以考虑用作普遍适用的法则，因为它能够明显缩短极为耗时的信息处理过程。
比如，如何知道什么时候需要修改一个决定？停止原则可以取代让人烦恼的左右权衡，因此最为适用。“什么时候该卖出？”——这是个困扰所有投资人的永恒问题，对此传奇投资人杰拉尔德·勒布在 1935 年提出了一个简单而有效的停止原则，他说：“如果一项投资让你失去了 10% 的身价，赶快卖出！不要迟疑和反悔。”
停止原则的优势在于使用它没有限制条件，它能让人不伤脑筋，也能挽救人的生命。在每一次登山活动中，为了保证能安全返回，登山者都要遵守停止原则：如果到 14 点仍不能登顶，就返回。 1996 年的一次珠峰登山活动没有遵守这一原则，导致了 8 人遇难。
有道理，但是想不出运用的地方。
购物决定模型
假设你要买一辆车，但是很难做出决定，下面几个小方法可以帮助你：
有策略地进行调查
调查会遇到的主要问题是：我们不能穷尽所有信息，但能在短时间内收集到很多信息。现在人们上网点几下鼠标就可以了解汽车销售商的情况，了解得越多觉得越踏实。但这种信息接收有一个临界点：虽然理论上讲我们还可以把余下的所有汽车检测报告都通读一遍，但事实上已经看不进去了。所以正确的做法是限制一下自己，比如在网上搜索三个小时资料，向三个朋友征求意见，去两家 4S 店逛逛。
降低你的期望值
不要想着找到一辆完美的车。心理学教授巴里·施瓦茨说，你要寻找的是一辆能满足你基本要求的车。即使这不是一个最好的选择，也比根本没有车或是海底寻针要幸运得多。所以，按优先顺序列出这辆车的五个要素，然后划去最后两个。
不要有后顾之忧
根据心理学家丹尼尔·吉尔伯特的观点，我们做决定的当下希望它的影响力能持续下去，但往往事与愿违，所以不妨试试哈佛前 TOP5%优秀毕业生苏茜·韦尔奇的“10—10—10 法”。在买车这件事上问问自己：我的决定对未来十天的生活有什么影响？对未来十个月呢？对未来十年呢？
让别人来做决定
大多数人认为自己做决定更好，而伦敦商学院的西蒙纳·博蒂通过实验发现，我们在做一些决定的时候，常深深纠结于没有做出最好的选择，如果别人来做决定就可以避免这种情况。所以，如果你在两辆差不多的车之间犹豫不决，就让销售顾问来为你做决定。或者像耶稣会创始人之一的依纳爵·罗耀拉一样，假设你已经做了一个决定，在三天内按这种假设生活。然后假设你做了另一个决定，再生活三天，之后你就能做出选择了。
沉浸模型 —— 心流模型
美国心理学家米哈里·奇克森特米海伊写道：“人们对快乐的追求是为了快乐本身，而其他所有的目标——健康、金钱或权力，却是只有在我们认为会让自身快乐时才会受到重视。”
约哈里窗 —— 认知界限
第一次了解“约哈里窗”时，是讲师通过“约哈里窗”介绍人们在沟通时由于认知界限导致沟通不顺畅的情况。
这一次“约哈里窗”倒是用于描述认识自我，了解对外显露的个性。
微信读书评论区中也有人将其用于思考父母与孩子之间的代沟问题。父母和孩子对外显露的内容和自己了解的内容不同，导致父母和孩子之间存在代沟。
自我表现模型 —— 评估是否应该换工作
- 目前工作对自己造成的负担和要求的程度如何？
- 自己的工作和自身的能力稳定程度如何？
- 目前的工作与期望的工作之间，相关性有多大
还可以参考橡皮筋模型。
黑天鹅模型
黑天鹅事件，是指难以预测，但突然发生时会引起连锁反应、带来巨大负面影响的小概率事件。它存在于自然、经济、政治等各个领域，虽然属于偶然事件，但如果处理不好就会导致系统性风险，产生严重后果。
一般来说，“黑天鹅”事件是指满足以下三个特点的事件：它具有意外性；它产生重大影响；虽然它具有意外性，但人的本性促使我们在事后为它的发生编造理由，并且或多或少认为它是可解释和可预测的。
黑天鹅存在于各个领域，无论金融市场、商业、经济还是个人生活，都逃不过它的控制。“灰犀牛”是与“黑天鹅”相互补足的概念，“灰犀牛事件”是太过于常见以至于人们习以为常的风险，“黑天鹅事件”则是极其罕见的、出乎人们意料的风险。
项目管理三角模型
质量 vs 时间 vs 成本。
角色扮演模型
创意思维大师爱德华·德·波诺于 1986 年提出 6 顶思考帽时，批评人士对他的理念嗤之以鼻。波诺的理念是为工作小组成员分配临时的平面观点，亦称为思考帽。现在，这个技巧广为世人所接受，波诺的 6 顶思考帽已作为团队或是会议激发沟通的技巧，并兼顾趣味和严肃来探讨讨论的主题。
这个模式的运作方式是这样的：团队成员对某个理念或策略进行讨论，在讨论的时候，所有的成员都会从这 6 项观点之中选择一个，这些意见以不同颜色的帽子代表（所有团队成员都同时戴着相同颜色的帽子是很重要的）。
每一个颜色分别代表不同的特色：
● 白帽：分析的、客观的思维，重点在于事实和可行性。
● 红帽：情绪的思维，主观的感受、观感以及意见。
● 黑帽：严谨的思维，风险评估、找出问题，以及质疑、批判。
● 黄帽：乐观的思维，碰运气、赌会有最好的情况。
● 绿帽：创意的、相关的思维，新的点子、脑力激荡、有建设性的。
● 蓝帽：有结构的思维，流程综览、综观全局。
注意：会议必须有人主持，以确保团队成员不会偏离自身分配到的角色。
同构性高的团队，团队成员意见和性格特质雷同，同样也不行。在 20 世纪 70 年代，梅雷迪思·贝尔宾研究了个人和个性的角色以及对于团队成员的影响力，根据观察，归纳出了 9 种形态：
- 行动导向的：做事者、执行者、完美主义者。
- 沟通导向的：协调者、团队合作者、开拓者。
- 知识导向的：创新者、观察者、专家。
如果你有好的电子，但又担心可能遭逢强大的阻力，那么在领导团队讨论时不妨试试看这种方式：让其他团队成员觉得点子式他们自己提出的。人们越是觉得自己组织出某个点子，对于这个点子的执行就会越加积极打拼。
其他摘录
谨慎所思，因为这将化为言语。
谨慎所言，因为这将化为行动。
谨慎所行，因为这将化为习惯。
谨慎所习，因为这将化为性格。
性格亦当谨慎，因为这将成为你的命运。
书评
评分：⭐⭐⭐⭐⭐
一二章的思维模型相对来说更有用；
三四章的思维模型有点硬凑数的感觉。
虽然部分模型比较简单、抽象，但是有一些经典模型还是十分有用的。