- 做事能力的判断标准
-
标准一：具备闭环思维
-
做事的时候不能只是完成任务了事，而是要从端到端的角度去思考和落地。
无论什么事情，端到端的过程都可以分为事前规划、事中执行和事后总结三个阶段。
就算不是你自己负责的事情，或者不是强制要求的事情，你也会想方设法地去了解更多信息，思考下次怎么做得更好，这就是晋升原则中的主动原则和成长原则所讲的内容。
以开发人员为例，虽然你只负责开发环节，但是如果按照闭环思维来做事，在做之前你除了理解需求之外，还应该去了解“为什么做这个需求”“需求的价值是什么”（事前规划），需求上线之后，你还应该去了解“需求上线后的结果怎么样？”“具体的业务数据是多少？”“我通过做这件事情收获了什么”（事后总结）等等。
而如果你本来就是端到端地负责某件事情的话，那就更加需要学会事后复盘、给领导汇报等技巧了，而不是做完事情之后被动地等着别人来问结果。
-
-
标准二：有方法论指导
-
你做事的时候不只是靠经验教训的历史积累，还有一套系统的流程或者模板。
方法论的第一个优势在于，无论遇到什么情况，你都能取得比较好的结果，能够保证交付质量的下限。否则如果只凭经验，那么下次情况稍微发生一些变化，你就不适应了。
方法论的第二个优势在于，你的行为背后是有一套逻辑支撑的，而不是拍脑袋随便拍出来的，这样会更有说服力。
比如你说“我觉得 XX 业务功能可以改一改”，但是又给不出充分的理由，那么别人很可能认为你是在瞎指挥；但如果你采用了 AARRR 漏斗模型来分析业务数据，在这个模型的基础上提出改进建议，那么别人接受的可能性就大多了。
-
-
标准三：能拿到好的结果
- 最后，判断你的方法论好不好，其实还是要看最后的结果好不好，给公司带来了多少价值，这也是晋升原则中的价值原则讲的内容。
-
- 做事方法
-
事前规划
-
OKR 规划法，通过合理地设定目标和分解关键成果来弥补 KPI 的缺陷
KPI 的问题，**它只适合标准化的、目标稳定的工作。**它也会给团队带来不好的风气。
-
-
事中执行
-
3C 方案设计法：设计3-5个方案，和上级讨论或组织评审，挑选最终方案
-
站在评委视角看，他们在判断申请者能力的时候，需要甄别把事情做好的真正原因：
是因为他自己掌握了相关能力？
还是因为有个厉害的主管直接告诉他怎么做？
又或者是他直接照搬了其他项目的经验？
甚至只是因为他这次运气好？
……
而最常见的甄别方法，就是问“为什么”：
为什么你采取这个方案？
为什么你觉得这个方案好？
为什么不采用另外一种方案？
为什么有某某缺点你还是选择这个方案？
晋升p7
重大技术方案设计要做 3 个备选方案
团队管理相关的措施想三个可选方案
每年的团队规划方向也要求想 3 个
-
-
PDCA 执行法：通过四个环节的循环来把控执行过程，保证具体事项高效高质地落地，用于推进事情的执行。**计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act），**使用 PDCA 执行法，意味着你要完成制定计划、拆解任务、协调资源、安排责任人和检查结果等工作，所以它比较适合“负责人”这个角色，比如 Team Leader、虚拟团队负责人和领域负责人等。
- 第一个环节是计划（Plan），确定具体任务、阶段目标、时间节点和具体责任人。
-
5W 根因分析法：丰田集团提出的方法，又叫“丰田五问法”，通过五个为什么来深挖问题本质，用于分析根本原因。
-
5S 问题处理法：明确问题（Specify）、拆解问题（Split）、定位问题（Seek）、解决问题（Solve）和落地行动（Sort），从而化危为机。
-
-
事后总结
- 4D 总结法：从结果、数据、技术和成长这 4 个维度（Dimension）来整理自己的做事收获。
- 金字塔汇报法：我参考麦肯锡的金字塔原理所提出的方法，通过遵循四个原则来展示工作成果，从而更容易获得高级别管理人员的认可，用于事后汇报。任何事情都可以归纳出一个中心思想，中心思想可由三至七个论点支持，每个论点可以由三至七个论据支撑
- 四线复盘法：通过时间线、问题链、责任链和改进线这 4 条不同的线索来展开复盘，从而实现事实、分析、定责和改进这 4 个部分的目标。。
-
- 小结
- 思考题
曾经也复盘过一些故障，一般流程是这样的：
1、背景说明
2、故障发生详细过程及时间点
3、故障的影响面及原因分析，暴露的问题点分析
4、修复及改进措施，如何避免再次踩坑